Spring til hovedindhold

Ledertrivsel

Ledertrivsel

Vi har ofte ubevidste forventninger om, at ledere skal kunne lidt mere end alle andre – fra strategiske prioriteringer til motivation, kommunikation, konflikthåndtering og høj faglighed. Ledelsesrollen kommer derfor let til at omfatte det hele. Men vi glemmer ofte, at ledere også er mennesker, der har brug for de samme betingelser som alle andre for at trives. 
 
Ledernes mentale sundhed er steget, og flere oplever mere støtte og færre afsavn i arbejdslivet*. Det er positivt – ikke blot for lederne selv, men for hele organisationen, men der er stadig mere at arbejde på.

*Kilde: ”Ledertrivsel-analysen 2025”, Center for Ledelse 

Når ledere trives, trives arbejdspladsen

Ledere, der trives 

  • skaber værdi, sætter retning og sikrer fremdrift  
  • udvikler deres medarbejdere bl.a. gennem øget motivation 
  • træffer bedre beslutninger og skaber bedre resultater. 
     

Det kræver, at de  

  • har realistiske krav og ressourcer 
  • selv bliver udviklet 
  • har god balance mellem job og fritid. 
     

Dårlig ledertrivsel skaber 

  • dårligere medarbejdertrivsel 
  • dårligere psykisk arbejdsmiljø 
  • højere medarbejderomsætning og dårligere bundlinje.

Når I vil sætte fokus på ledertrivsel, kan I med fordel arbejde med nedenstående 3 trivselsvilkår og indsatser, der er et sammendrag af analyser fra Center for ledelse og Lederne.dk. 

Kilder: ”Ledertrivsel-analysen 2025”, Center for Ledelse og Velliv Foreningen Live – Pas På Chefen!

Tre pensionsrådgivere i jakkesæt fører en samtale med deres cykler i hænderne

Trivselsvilkår 1: Start med at gøre noget – indsatser skaber effekt

Et vigtigt vilkår for lederes trivsel er at italesætte lederes trivsel på fx 1:1 samtaler, arbejdsmiljøudvalg eller i ledergruppen. Man skal løbende have fingeren på pulsen – både hos lederne som helhed og lederne som individer. Ledere udviser ofte begrænset egenomsorg, fordi deres fokus typisk ligger på medarbejderne, og fordi lederen forventer, at ledelse er noget, de ”bare skal kunne”*. Derfor føler ledere ofte, at de bør være tilgængelige, samtidig med at de ikke altid rækker ud efter støtte.

*Kilde: Podcast: ”Ledelsesrummet #59 – 5 greb, der styrker ledertrivslen”.

3 kollegaer snakker sammen

Trivselsvilkår 2: Balance mellem krav og ressourcer er vigtigt 

Når krav og ressourcer føles balancerede, så er vi allermest effektive og engagerede*. Ofte er udfordringen – særligt for mellemledere – at driften sluger alt tiden, og derfor bliver der for lidt tid til ledelse og udvikling. Ét effektivt værktøj til at sikre balance er løbende og strategisk sparring. 

Eksempler på krav: 

  • Deadlines på opgaver 
  • Arbejdspres (kombination af tempoet på at udføre opgaven og mængden af opgaver) 
  • Følelsesmæssige krav (fx tæt kontakt med personer i vanskelige situationer) 

Eksempler på ressourcer: 

  • Selvbestemmelse i arbejdet – fx at kunne planlægge og tilrettelægge opgaver selv 
  • Social støtte fra lederkolleger, medarbejdere og ens leder 
  • Udviklingsmuligheder i jobbet 

Tidsstyring er typisk en stor udfordring for mange ledere, især mellemledere, der både skal lede og samtidig løse egne opgaver og projekter. Mellemlederne spiller en central rolle i at nå mål og sikre, at strategiske beslutninger bliver omsat til praksis. Det kommer ofte på bekostning af lange arbejdsdage. 

Kilde: Stresstrappen, Malene Friis Mikkelsen og Marie Kingston, 2016.

Trivselsvilkår 3: Nye ledere er mere usikre

Ledelse er en disciplin, der skal tillæres og øves ligesom alle andre fagligheder. Det er derfor en stor fordel, hvis nye ledere kan søge sparring jævnligt og særligt, når de står i situationer, der er nye eller ekstra udfordrende: De første MUS-samtaler, den første medarbejdertilfredshedsmåling, en langtidssyg medarbejder, en afskedigelse eller lignende. For nye ledere er sparring i et trygt rum, hvor man kan være åben og ærlig, afgørende for trivslen. 

En pensionsrådgiver hjælper en yngre kvinde med sin pension

Konkrete indsatser for ledertrivsel

I Velliv understøtter og udvikler vi værdifulde fællesskaber inden for sundhed og pension, hvor nærvær og den rigtige samtale skaber tryghed. Her er bud på konkrete indsatser, som relativt hurtigt kan blive implementeret med stor effekt, der understøtter ovenstående 3 trivselsvilkår og har fokus på nærvær og samtale. 

Løbende og strategisk sparring

Ledere skal kunne stå i og håndtere mange forskellige situationer. Muligheden for at få sparring er derfor en vigtig ressource for ledere i dagligdagen. Helt konkret kan det være en god idé at overveje, om jeres ledere har mulighed for at få løbende og strategisk sparring: 

  • Løbende sparring i dagligdagen: Der bør løbende være mulighed for at vende de småting og spørgsmål, der melder sig i dagligheden, fx på en ugentlig 1:1. Det kan være håndtering af ferie, overvejelser omkring afdelingsmøder, konflikter, langtidssygemeldinger eller akutte spørgsmål fra medarbejdere. 
  • Strategisk sparring: Afsæt tid, fx halvårligt, til at drøfte mere strategiske overvejelser. Hvordan støtter den enkelte leder op om aktuelle målsætninger? Hvad er status på budgetter, og skal der eventuelt justeres i forhold til fremtiden? 

Al sparringen behøver ikke komme fra lederens leder, men kan også foregå i samarbejde med en HR-afdeling, i ens ledergrupper eller i et ledernetværk.   

Ledernetværk

Et ledernetværk er et rum, hvor ledere mødes for at reflektere over deres ledelsesopgaver samt de udfordringer og dilemmaer, de møder i hverdagen. Det anbefales, at netværket så vidt muligt friholdes fra målstyring og drift for at skabe et trygt rum for refleksion. Et ledernetværk har den fordel, at lederne deler referenceramme, men det kræver en vis virksomheds­størrelse at etablere et fortroligt og tillidsfuldt forum. Når I etablerer et ledernetværk, kan I med fordel overveje følgende: 

  • En ekstern facilitator, der kan sikre processen – og gøre ledelsesnetværket til et attraktivt puste- og refleksionsrum. I kan også overveje, om det skal være en HR-medarbejder fra jeres egen HR, der faciliterer processen. 
  • Undgå at sætte ledere sammen, der har direkte reference til hinanden eller har modstridende interesser for at sikre tryghed og skabe et rum for deling af personlige ledelsesdilemmaer. 
  • Hvis I har mange ledere, kan I overveje at gøre ledernetværkene mere homogene ud fra fx anciennitet, faglighed og geografi. 

Mentorordning

En mentor er en erfaren leder, der kan rådgive, guide og give sparring, coaching og praktiske råd. En mentorordning er særlig værdifuld for nye ledere, fordi de får direkte støtte fra en person med større ledelseserfaring og indsigt i virksomhedens kultur. Overvej følgende i tilrettelæggelsen af ordningen: 

  • Mentoren bør være placeret et niveau over menteen, men ikke for meget over. 
  • Mentoren har relevant erfaring og viden, som kan bidrage til menteens udvikling. 
  • Det kan være en fordel, at mentor og mentee ikke kender hinanden for godt i forvejen. 

Hvis I har behov for rådgivning til at komme i gang med jeres ledernetværk eller mentorordning, er I altid meget velkomne til at kontakte os: sundhederhverv@velliv.dk. 

Her finder du mere viden om ledertrivsel:

  • Velliv, Sundhedspartner-webinar om ledertrivsel
  • Velliv Foreningen
  • Projektet ”Lederes trivsel” (støttet af Velliv Foreningen)

    • Brug Velliv Sundhed til HR- og ledersparring 

      Husk at gøre jeres ledere opmærksomme på, at Velliv Sundhed tilbyder HR- og ledersparring. Hvis man som leder står over for en svær problemstilling, fx med en medarbejder, der mistrives eller er langtidssygemeldt, så er man altid velkommen til at skrive til os her. 

      Kontakt Sundhed